Jolanda Sappelli: 'dichten van de loonkloof draagt bij aan talentontwikkeling'
Over drie jaar dreigen er boetes en claims voor bedrijven met een te grote loonkloof tussen mannelijke en vrouwelijke medewerkers. Dat kan problemen geven, want de loonkloof in Nederland groeit. Zo niet bij verzekeraar a.s.r., die de loonkloof wist te dichten. Chro Jolanda Sappelli legt uit hoe dit resultaat bereikt werd. ‘Kom uit je comfortzone, kijk eens kritisch naar je eigen vooroordelen en zie wat er gebeurt als je die aan de kant schuift.’ ‘Hoor je dat geluid?’ vraagt Jolanda Sappelli, chief human resource officer van a.s.r. verzekeringen. Ze wordt geïnterviewd door Anne-Barbara Lemmens, DEI-lead van Deloitte Human Capital Consulting (DEI staat voor diversity, equity & inclusive). Om praktische redenen vindt dit interview plaats via Microsoft Teams. Afstand of niet, via het scherm verloopt het gesprek opperbest, met vragen en antwoorden die getuigen van pure belangstelling en grote kennis van zaken. Tot Jolanda gewag maakt van een achtergrondgeluid in haar omgeving. Maar nee, via het scherm is er niets van te horen. Bovendien laat een boeiend gesprek zich niet zomaar verstoren. Al helemaal niet als het onderwerp belangrijk is. En dat is het, want de groeiende loonkloof tussen mannelijke en vrouwelijke medewerkers gaat de komende jaren elk bedrijf aan.
Ten eerste die van de beloningstransparantie, zodat werkgevers hun personeel inzicht geven in salarissen en de wijze waarop deze worden vastgesteld. Voor indiensttreding moet een nieuwe medewerker informatie krijgen over het salaris en de beloningsschaal van de functie. Het salaris moet gebaseerd zijn op objectieve en genderneutrale criteria.
Verder worden werkgevers verplicht om medewerkers te informeren over de gemiddelde beloningsniveaus van gelijkwaardige werknemers, uitgesplitst naar geslacht. Tenslotte krijgen werknemers ook recht op informatie over de criteria om beloning en loopbaanontwikkeling te bepalen. De Europese lidstaten hebben drie jaar de tijd om deze bepalingen om te zetten in nationale wetgeving.
‘Voor het dichten van de loonkloof hebben wij bij a.s.r. geen Europese richtlijn nodig. Bij ons is de loonkloof zo goed als gedicht. Sinds tien jaar werk ik bij a.s.r. en dit onderwerp staat hier al bijna al die tijd hoog op de agenda, en met succes. We vinden gelijke beloning op onze werkvloer belangrijk. Niet alleen vanwege gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen, maar omdat dit gaat over het thema diversiteit en de betekenis daarvan voor de organisatie. Diversiteit en inclusiviteit dragen bij aan het ontdekken en ontwikkelen van talent.’
‘Die kun je niet zien, want cijfers over arbeidsvoorwaarden en de samenstelling van je personeelsbestand zeggen niets als je die zomaar naast elkaar legt. Wat meespeelt zijn zaken als hoe lang een medewerker in dienst is, welke opleiding en ervaring iemand heeft en hoe oud de persoon is. Een goed databestand en een HR-systeem zijn voorwaarden voor een goede analyse over loonverschillen.’
‘Het bestrijden van de loonkloof valt onder mijn verantwoordelijkheid als chro van deze organisatie. Ik heb een eigen datateam dat de ontwikkelingen op het gebied van loon, gender, functies, ervaring en talent in kaart brengt. Eens per jaar laten we die data onderzoeken door een externe partij. Kijk je naar de ongecorrigeerde data, dan zien we nog wel verschillen in beloning tussen mannen en vrouwen. Maar na correctie voor leeftijd, schaal, functie, opleiding en ervaring zijn die verschillen er niet.’
‘Allereerst kijken we op gestructureerde wijze naar werving en selectie en interne doorstroming van medewerkers. Bij sollicitatiegesprekken zitten altijd een man en een vrouw, om te voorkomen dat we een eenzijdig beeld krijgen van een sollicitant. We bieden daarnaast trainingen aan voor het voeren van sollicitatiegesprekken, die onze medewerkers leren om zich bewust te worden van vooroordelen. Voor managers zijn dit verplichte trainingen die aangeboden worden via onze leiderschapsacademie. Daar leren zij verplicht hoe ze biases kunnen herkennen, onbewuste vooroordelen over mannen en vrouwen. Als zij die niet onderkennen, wie dan wel? Daarnaast kijken we bij het beoordelen van medewerkers niet alleen naar hun performance, maar ook naar hun talent. Wat heeft iemand voor potentieel? Daaraan proberen we toptalent te herkennen. Verder hebben we een uitgebreid DG&I-beleid (DGI staat voor diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie, red.). We kijken naar de man/vrouw-verhouding, waardoor we verschuivingen krijgen in ons bestand met toptalent. Daar is de verhouding man-vrouw fiftyfifty, wat overeenkomt met ons uitgangspunt voor de doorstroming van vrouwen in onze organisatie.’
‘Ik denk niet dat wij dan andere maatregelen hoeven te nemen. We doen al veel onderzoek naar hoe wij omgaan met onze medewerkers. Voor het belonen van medewerkers volgen wij wat gangbaar is in de markt. Wij zijn daarover open naar onze medewerkers.’
‘Gelukkig komt dat niet voor bij ons. De salarisontwikkeling van onze medewerkers is geen kwestie van de sterkste onderhandelaar die wint. Belangrijk is dat we bij het begin van een loopbaan de arbeidsvoorwaarden goed regelen en duidelijke criteria hebben over het ontwikkelen van talent, met data die objectief meetbaar zijn. Voor de verdere loonontwikkeling hebben we een goed loongebouw en een goed functiehuis waarin de voorwaarden voor een volgende stap zijn vastgelegd. Daarmee voorkomen we dat salarisverhogingen afhankelijk worden van onderhandelingen en financiële prestaties. A.s.r. kent geen variabele beloning.’
Een goed salaris is een belangrijke motivatie om voor een bepaalde werkgever te kiezen, en er te blijven.
‘We dragen dit uit in ons DG&I-beleid. We hebben speciale ambassadeurs binnen de organisatie en we delen ons DG&I-beleid met de ondernemingsraad. Die houden we op de hoogte van onze maatregelen en de resultaten. De ondernemingsraad vormt een goede graadmeter voor hoe de werkvloer aankijkt tegen dit onderwerp. Een uitstekend orgaan om ons uit te dagen en scherp te houden. Ook laten we een organisatiesuccesscan uitvoeren door een externe partij, die precies aangeeft in hoeverre ons DG&I-beleid topprioriteit heeft bij leidinggevenden en hoe die aankijken tegen de maatregelen die wij nemen op dit gebied.’
‘Zorg dat je actief beleid voert op dit punt. Beleid op papier zetten kan iedereen, maar het gaat erom dat je actief stuurt met de informatie die je tot je beschikking hebt. Draag uit wat je plannen zijn, waarom ze belangrijk zijn en wat je ermee wil bereiken. Niet voor niets besteden we hier veel aandacht aan in onze leiderschapsacademie.’
‘Doordat we beleid niet alleen uitdragen, maar ook het resultaat meten. Daarvoor hebben we een dashboard waarin we de voortgang rapporteren. Inzicht leert waar aanpassingen nodig zijn. Die zijn soms goed zichtbaar. Neem onze governance, daarin hebben we een aanpassing gemaakt waarin de man/ vrouw-verhouding goed tot zijn recht komt. Onze managementboard is uitgebreid van drie naar zes personen. De verhouding tussen mannen en vrouwen is daar nu fiftyfifty. Het is belangrijk om het goede voorbeeld te geven op het hoogste niveau.’
‘Privacy is een hot topic, je mag inderdaad niet alle informatie over medewerkers delen als stuurinformatie. Maar je kan wel gebruikmaken van externe kpi’s. Wij doen bijvoorbeeld mee aan de CBS-index op het gebied van culturele diversiteit en we hebben een speciale participatiedesk voor medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. De data uit deze index is informatie waarmee wij naar buiten toe communiceren voor ons DG&I-beleid.’
‘Als verschillen in loon wegvallen, stromen er niet alleen meer vrouwen in, maar gaat ook de interne doorstroom van vrouwen omhoog. Meer vrouwen groeien door in andere functies. Dat is goed voor de evenwichtigheid in de talentontwikkeling.’
‘Je kunt nooit zomaar uitvoeren wat je het liefste zou willen. Waar het gaat om de integratie van Aegon Nederland volgen we de regels die gelden voor dit proces. Dat neemt niet weg dat we het beste van beide werelden combineren. Aegon heeft een sterk diversiteitsnetwerk, daar maken we graag gebruik van. Net zoals we van andere netwerken gebruikmaken, want waarom zou je niet de kennis en ervaring van anderen gebruiken? Zo doen we mee met Talent naar de Top, van waaruit boardroomcoaching wordt aangeboden aan vrouwen. Voor elke doelgroep proberen we contacten te leggen binnen bestaande netwerken.’
‘Ga actief aan de slag met het onderwerp. Kom uit je comfortzone, kijk eens kritisch naar je eigen vooroordelen en zie wat er gebeurt als je die aan de kant schuift. Je hoeft niet per se eerst een formeel beleid te maken voor diversiteit en inclusie. Begin er gewoon mee in je eigen team. Ga eens kijken wat je nodig hebt, wat je kunt doen en hoe het uitpakt in de praktijk. Dan ben je al een heel eind op weg.’
Werknemers zijn een onmisbare schakel binnen jouw organisatie. Door de arbeidskrapte is het extra belangrijk om goed voor hen te zorgen. Job fit is hierbij cruciaal; past het werk (nog) wel bij je werknemer? Bied ook goede arbeidsvoorwaarden die fysieke, mentale én financiële fitheid stimuleren. Zo houd je je huidige personeel duurzaam inzetbaar en vitaal en ben je een aantrekkelijke werkgever voor nieuw talent. Denk aan een passend salaris en pensioen, tools voor financieel inzicht zoals ‘Ik denk vooruit’ en een gezondheidsprogramma zoals a.s.r. Vitality. Daarnaast helpen wij je graag bij duurzame inzetbaarheid en verzuimpreventie met onze preventieve diensten. Ga voor al onze zakelijke producten en diensten naar asr.nl/zakelijk.
